IT部门与业务部门
IT部门和业务部门之间的平衡是企业信息化建设的难题之一，处理好二者的关系可以保证BPM舞出曼妙的舞姿。二者的关系决定着该业务信息化项目建设的成败。
组织中的核心部门是业务部门，而IT部门则是围绕业务部门而运转，为提高业务部门工效而存在的。BPM组织实施是一把手的工程。这个“一把手”的概念要从广义的角度去理解，实施落地过程需要企业领导、部门经理都参与进来。同时，业务部门和IT部门各司其职，各尽其力。业务部门要从自身角度来把握信息化如何去做才能优化流程、提高效率，从而为将来的管理提供数据决策。业务部门分析流程、测试流程，并删减非必要环节，做好部门之间的协调工作。
同时，通过IT手段弥补现实管理的不足。IT结合现实管理，这个系统才符合业务部门的实际需求。IT部门要积极主动地与业务部门进行深入地沟通。IT部门发挥作用不但取决于业务部门的配合，还需要二者的磨合，而磨合最初时，甚至会妨碍业务部门的工作。企业强调以业务为主导IT为支撑，即业务部门去梳理管理内容、流程以及之后出现的需求，IT部门帮助业务部门实现这个过程。在两个部门的共同努力下从而实现对系统及现实管理的优化。另外，IT部门的定位直接影响到规划工作的执行，执行要从上而下且力度要大，才能保证规划的成功。
现实管理与IT管理
在日常与客户的交流中，“业务”、“应用”是话题的核心。现在企业对信息化的关注点往往在应用层面，在信息化领域关注的最多的还是项目管理。项目管理过程中有很多流程存在。对于这个行业在今后实施BPM，i8小时给出建议是：不要过多模拟现实的项目过程管理，而应该关注项目管理中关键的节点。通过对项目关键节点的监控，考虑设计行业如何更好地与BPM相结合。
我们知道设计行业比较关注设计、图纸校核、出版等环节，其中图纸校核这一环节在系统中实现比较复杂。一般情况下，复杂流程在系统运行的过程中会造成人和人之间的交互反复。比如在图纸上发现一个问题，如果用系统去控制，需要先将此问题提交到系统当中，接下来流程到下一个人，此时这个流程的负责人可能存在两种状态：其一认为这个问题不是问题，其二认为这个问题提得有问题，于是此人将流程撤回。如此下来，反反复复，必然造成沟通效率低下。如果在现实管理中，问题会很快解决。所以，IT管理要关注项目管理中的关键环节：任务分配、任务执行、任务完成前期反馈等。
当管理要用信息化去实现的时候，无论哪个行业都要关注这样一个问题：如何找到现实管理和IT管理之间的一个平衡点，如此才能跳好这段“平衡木上的芭蕾”。
结语
体育竞技场内的平衡木上，灵活、柔韧的选手才是强者。BPM竞技场内，同样需要灵活才能拥有更强的控制力。当务之急，是增强灵活性，把握好BPM应用的重点、节奏和力度。