BPM（Business Process Management，业务流程管理）无疑是一场革命，但究竟是谁从谁那里获得了解放？有业内人士将BPM的出现形容为“近乎于一场争夺企业更大控制权的IT对抗革命。”不过，在分析BPM技术的演进时，我们不妨转换一下视角，重新审视BPM。
从IT行业诞生伊始，IT部门就一直在呼吁提供执行企业某些最敏感业务的工具。那么，什么比计费或客户数据管理更加重要呢？已经发生改变的是，IT部门现在不仅要处理业务运营所需的数据，而且还越来越多地管理着业务流程本身，包括构成任何成功的企业的很多核心的决策点。
类似的一幕幕似乎总是重复地发生着，第一次处理这种问题的工程师建立了专门的系统。他们的典型做法是，编写（或者拼凑）专门的应用来完成信用审批或文档修改等指定任务。每个流程的步骤顺序一般是硬编码的：得到信息A，检查信用得分B，注意背景C，寻找签名D，诸如此类。员工接受使用新界面的培训，并且应用一旦启用，就可以很好地发挥作用。
不过后来，这一流程发生了根本性的变化。硬编码解决方案的缺点开始显现。对于步骤的每一个修改、信息流的变化或新的政府法规，工程师都必须坐下来与业务人员进行商谈，然后费尽心思地拿出一个新的解决方案。代码被反复重写。在每一次修改后，痛苦的调试期将是不可避免的。界面不断变化，所有人都在咒骂IT部门。
针对这种实际情况，软件厂商开发了今天的BPM工具来解决这个问题。虽然风格多种多样，但所有这些工具的目的都是将业务信息和流程的控制权直接交给从企业管理层到业务部门管理人员的实际决策者，很少或没有可见的IT干预。
你可以将这一转变形容为业务部门发起的一场革命。同样，你也可以将其描述为IT管理人员把一些耗费时间、存在问题的任务交给本应拥有它们的人员。
这是一场持续了几十年、且仍在演进的一部分。在这场演进之中，IT业不断建立对复杂的系统（从业务流程到网络运营，再到设备管理）的更高层控制。因此，BPM技术既是一个由技术人员（他们厌倦了被咒骂）推动的，也是被可能曾经咒骂过前者的倍受折磨的业务经理推动的进程。